台大國際商業營 11/25 20:00

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眼看明天就是期末報告的繳交期限，五位同學圍成一桌積極地討論著。

「我覺得這裡應該分成外部和內部的因素。」哀哀一本正經地表示看法。

「那麼內部因素底下的分支可以有產品技術或……」嗶嗶接著說。

「我們何不單就公司獲利的角度切入呢？」國國推了推眼鏡。

「我也聽說上學期教授沒有規定要用這種模型耶……」桑桑附和。

「各位，已經討論一個小時了！教授說超過兩個小時就是無效的討論了，我待會還要去社課呢！」盈盈一臉慌慌張張。

「怎麼辦…好怕做錯決定啊…」五個人異口同聲地嘆氣。

 

決策的制定，不僅是每個人日常生活中要面對的課題，一個組織要有目標、要有行動力，決策也扮演了很重要的角色，因此，決策者（通常也是管理者）該如何形成一個好的決策呢？在做決策的過程又該考量哪些問題呢？讓我們先從決策的發展邏輯說起。

 

古典的決策理論指出，人們傾向於做出理性化的決策，而決策過程通常依循下列六個步驟：

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1. 界定決策問題（要面對什麼問題？）

2. 建立決策準則（要考慮哪些因素？）

3. 分配決策準則的權重

4. 列出可行方案

5. 評估可行方案（有沒有滿足先前的決策準則？）

6. 產生最佳方案

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此外，這樣的決策包含三個前提：完整的資訊取得、充足的判斷能力、根據現況預測未來的能力。透過有邏輯的決策過程和理想的前提假設，我們從而做出最佳決策（optimal

decision）。

 

然而，我們不太可能達到所謂的最佳決策，滿意決策（satisficing decision）才符合實務上的常態。諾貝爾經濟學獎得主Herbert Simon告訴我們，人們只有受限理性（bounded rationality），因此，決策的過程往往帶有偏誤，從而影響決策的品質。

 

那麼，讓我們來認識以下三種常見的決策偏誤：

 

一、先驗性假設偏誤

 

由於過往成功的經驗，導致決策者對於事情產生強烈的信仰或內在假設，因此，決策者往往把過去的經驗假設套用在下一個決策過程。比方說，當我們看到過去優良的業績表現多來自生產線的外包，在往後不同的事件當中，就先入為主地把外包當作企業成功的先驗性假設，進而忽略其他可能的因素。

 

 

二、代表性偏誤

 

決策者以少數樣本產生的結果，作為整體決策判斷的代表，也就是以偏概全。例如，我們看到許多公司設立海外據點，以利產品銷往更大的市場，就會建立擴大市場規模與企業成功的關聯性，然而若本身是中小型企業，或許穩定的獲利能力，讓投資人更有信心，才是現階段的目標。

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三、承諾續擴偏誤

 

決策者發現決策結果不如預期，卻傾向於對這樣的決策增加更多的承諾，投入更多的資源，導致更大的負面效果。舉例來說，一家公司對於新產品的投資，雖然新產品有開發上的困難，無法達成預期的目標，卻還是不斷地供給資金，也就是所謂的愈陷愈深。

 

那麼，我們該如何減少決策偏差的發生呢？

 

通常組織會採取團體決策的方式，透過組織成員的集思廣益，並從較深較廣的看法當中取得共識，進而制定更完整的決策，以提升決策的可信度。

 

當我們了解如何解決可能的決策偏差，下次在做決策的時候，不妨想想自己是否掉入「決策偏誤」的陷阱，在未來做出真正的最佳決策哦！

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